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　　年甚至更长时间内，社会情绪、经济环境究竟是什么样？读者需求会转向何处？什么样的产品更吻合读者需求？基于此，我们建立了新的产品线去满足消费者需求，“未读经典”的布局是基于经典在不确定年代提供的确定性价值；偏重大众心理疗愈、职场技能类的“行动家”给读者提供切实解决问题的工具；类型小说“真探社”则满足了读者沉浸式娱乐放松的阅读需求。即使是占据了未读头部产品与长销品半壁江山的科普类产品，在选题上也会从天文、地理转向与健康、生活密切相关的领域和产品。

　　：童书市场的乱象是出版行业全链条从业者“共谋”的结果，上至出版商，下至终端销售商，共同破坏了童书渠道和生态，这对于中国如此庞大的图书市场而言是非常可悲的。但目前好像只有童书出版人在呼吁改善市场环境，其他人都觉得这件事与自己无关。对此我的判断是如果这种乱象持续演变，所有的图书门类都会“死掉”。因为童书市场的问题并不是单纯从控价等单一方面能够解决的，而是一个系统性的问题——如果所有的商品都采取低价优先的模式，那上游生产者只能靠低成本生产低质量商品，消费者拿到的产品水准会持续下降，形成恶性循环。在这样的渠道环境中，内容越好的产品，可能卖得越惨。

　　年未读在童书领域有过尝试，但只有《巴斯克维尔学院》《威尔斯登巷的钢琴家》表现还不错。其他精心策划的产品，如聚焦世界儿童文学经典的“未小读文库”和鼓励青少年原创的“Draft草稿箱”销售惨淡。这并不是因为它们内容不好，而是很难再找到一个比较好的营销通道，让孩子们能够看到它们。传统的童书渠道面向家长搭建，他们更倾向于购买作文书等实用教辅类书籍，未读也无法像教辅书那样将童书下沉至学校周边书店等核心场景。这就如同隔山打牛，无法让书抵达真正的读者。

　　：我们重仓口袋本绝不是追逐形式上的变化，我认为所有将口袋本视为形式上的变化或潮流的看法，都是对口袋本的误解。口袋本诞生的前提是轻量化阅读和碎片阅读，它的价值在于解决读者阅读痛点、适配当下的消费趋势。首先越来越多的年轻读者有一定的阅读心理门槛，口袋本可以很好地缓解读者“读不完、看不懂”的焦虑；其次口袋本能够提升读者的完读率，获得强烈的阅读成就感。正如未读今年会员制的口号“马上读书”，我们希望读者不光买书，还能马上开始读书。既然图书消费日益情绪化，那就要抓住这个情绪促成即时消费，读者哪怕快速翻阅一遍口袋本，也能获得超越物理形态的消费体验和感悟，反过来就又有更多的口碑传播，对于整个产品的后续周转与销售也是有帮助的。

　　若同行不盲目布局、市场不无序销售，口袋本有望推动国内出版业的新生，甚至进化到日本文库本的版权形式，同一作品版权可以授权单行本和文库本两个版本。如果可以将文库本价格打下来，依托中国庞大的人口基数实现市场分流，其潜力不可想象。但同时我又比较悲观，如同童书渠道的垮塌一般，任何一个门类出现商机后，我们这个行业就会陷入到无序竞争状态，加之线上销售平台乱价倒逼上游牺牲品质，最终失去消费者信任，市场被摧毁。所以这个赛道的未来，更多要看整个行业的选择。营销只会越来越重要

　　：2025年是我们体感最难的一年。此前我们一直保持增长态势，2024年的增长部分受益于个别品在内容电商上的突发流量，但流量本身具有极强的不确定性。2025年，这部分增长的泡沫被挤出，我们的整体营收也相应回调了20%。另一个明显的体感是新书的推广越来越难，这也是同行共识。我们在不断地下调新书的销售预期，2025年下半年已经把常规产品的首印数下调至3000册。过去我们做营销推广考验的是营销策划能力和营销推广资源；而现在，营销对于流量的依赖性越来越大，营销成效依赖于流量平台的分发机制，而且与社会情绪密切相关。正如很多同行所说，流量现在其实是个“玄学”，有很强的不确定性和随机性。这意味着

　　持续维护和激活未来几年还在动销周期内的产品，为其寻找新的曝光机会。我们公司内部对于老品的销售是有考核要求的，会不停更新产品库，明确重点维护产品及其销售预期、各渠道销售指标等。对于动销放缓的产品，会纳入优化序列并给出销售指导性动作。同时营销部门也会定期做新品老品的联动营销，或在热点出现时快速激活与热点相关的老品。这要求营销团队脑子中要时刻装着过往的产品，具备随时调用与激活的能力，避免因为新书的生产任务和KPI而遗忘“家底”，这是非常考验人的。

　　均须在自营店抢先预售，而且是独家预售。在没有投入太多额外宣发资源的情况下，靠自营店铺的天然流量，测试读者的真实反馈，包括豆瓣“想读”人数、什么时候上新书速递等，最多一个星期就能测试出很多线索。像我们去年卖得非常好的《书怎么读都有趣》《树》就是从我们内部的预售测品中脱颖而出的。即便它们的产品级别还是B，但我们投入的都是A级书对应的营销与销售资源。这是我们跟以往打法不太一样的地方。未读预售新品“图像艺术三部曲”

　　难的一点是如何通过科学的方法和手段不断地校准个人的商业直觉和智力判断。只有基于初期判断推出产品，再通过后期的市场反馈进行检验，不断地复盘校正，才能找到不可复制的第一性原理作为未来可以复用的经验。而这对图书行业的挑战尤为突出，因为每一本书都不一样，这就要求我们必须不停地从不同角度给产品找到市场校准的“准心”，才能确保下次做同类产品时，具备先发优势。整个市场是处于动态变化之中的，读者的需求也在不断变化，所以必须得承认，人的智力、经验无法一劳永逸地预测所有市场变化。对营销和编辑人员而言，他们需要用更高效的方法，时刻关注世界的变化。只有持续吸收外部信息，才能避免自娱自乐、闭门造车，乃至刻舟求剑。

　　我们将逐步减少并最终终止与这些无序分销商的合作，将有限的精力和资源全部投入到自营体系的建设和产品本身。在可见的未来，实体书读者是一个持续缩量的群体。在存量市场中，无序的价格竞争没有意义，也没有未来。我们唯一能做的就是回归本质，做出真正好的产品，并尽最大的努力将它们交付到有需求的读者手中。这必然带来战略选择上的“有所为，有所不为”。我们将精力、财力、物力全部投入到自营店，因为我认为运营店铺就像在不同商圈开专卖店，是需要培育期的。

　　让店长真正把店铺当作自己的店、把自己当作老板。店长们有权支配店铺的月度投流预算，有权决定主推什么品、用什么方法推。另外，我们也注重让店长深度参与业务流程。店长在最一线，是最了解读者的人，能提供清晰的用户画像，这对于我们前期产品研发更好地匹配未来的渠道、后期营销工作精准度的提高非常有效。所以我们的店长在产品分级会上都是有发言权的，而且他们的话语权也会越来越高，很多编辑在做产品策划时也会主动找店长沟通，寻求他们对于产品卖点、文案的建议。店长在这样的业务联动中逐渐成熟，也形成了比较良性的生态。我认为让“听见炮火的人”做决定要比什么都靠领导拍脑袋先进得多。

　　2026年，未读自营增长的最大一个前提就是借助平台的力量向内、向外扩大分销的范围。去年我们的自营店长反映，仅靠公司的出品难以满足不同店铺的供货需求，制约了店铺经营的规模和增长。此前我们也少量分销过同行产品，效果还不错。再加上行业内越来越多的同行使用聚水潭这类SaaS平台，所以我们正在两步推进：一是自营店铺从现在开始会引入更多同行的优质产品，丰富我们的货架；二是我们正在将产品全线上架至聚水潭，我们也欢迎其他自营店铺、各地小型的淘宝、天猫店铺通过这个平台跟我们合作。这样的模式不仅效率高，而且对于我们控制渠道分销体系非常有帮助，因为我们掌控供货价和最低销售折扣，并可以及时干预异常低价的订单。

　　：无论是出版社还是出版公司，自营最大的矛盾都在于它很难在内部与传统渠道同台竞争。传统发行渠道的话语权更高，领导的支持力度也更大，因为大家很容易只看眼前的业绩，饼状图和百分比摆在你面前，谁都不想失去回款份额，不敢得罪占比大的渠道。但往后看3～5年就会明白，这个饼状图一定会变，核心是要想清楚“什么是在自己手上能控制的，什么是控制不了的”。许多出版社的自营做不起来，就是因为传统发行的势力太强大了，而且在市场环境不好的情况下大家的观点就更保守了，担心失去传统发行市场的份额。乱价的往往都是批销渠道，但对传统发行部门而言，他们并不在意价格乱不乱、渠道亏不亏，导致市场上乱价横行，自营店根本无法以合理价格竞争。我们也会有类似的问题，但好在民营公司比较灵活，所以我们只能从公司的立场出发，保证健康有序的销售环境。我认为卖书不光要做好书的品质，也要保证书的售价合理、稳定。健康才有可能持续，然后才有可能建立客户的忠诚度。